三分快三不定位计划软件:毛桃苗

真的不是奶牛关

2020-07-13 14:21:05

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  比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。

  一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。这两个很重要。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。

  过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

  像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。

    (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

    听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。

  你要考核它的收入,考核它的利润。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。

  三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。第2个原因是共享资源,降低成本。

  霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。

  现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。

    又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。  总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。

  因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

  为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。

    所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

  新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。我觉得这就叫做通了。又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。新业务做不好,让他们自己真正去负责。二要避免组织角色定位不准。

  有些企业有物流,原来就是个职能部门,配合原来的业务。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。

  另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

  判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。新业务做不好,让他们自己真正去负责。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。像的余承东,非常有激情,敢于担当。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。

  美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。

  我觉得这就叫做通了。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。

  如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。准企业家还有一个重要特质是认知力。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。

    我所说的,仅供参考。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。

    在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

  我觉得这就叫做通了。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。

  这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。但是赋能不是这种赋法。

  这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。  以前我也有客户存在这方面问题。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。可能你们有现实的情况,比如确实缺人,没有一个有企业家担当的人。

  到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。

    以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。你得让别人知道你,相信你。

  再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。第2个原因是共享资源,降低成本。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。

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